人力资源完全区别资本、设备等传统资产，成为高科技企业最重要的资产，这一观点已成为普遍的共识。这一资源如何有效地发挥组织效力和效率，是摆在互联网行业管理者面前的重要课题。
解决这一课题，需要思考和分析“行业”与“从业人群”，才能从整体宏观上理解和把握如何开展互联网产业的人力资源管理工作。
一、思考和分析员工实施工作并做出贡献的组织环境特征，即互联网产业的行业特性是什么，这将影响互联网企业人力资源战略选择。
●互联网产业具有快速而多变的总体特征。
互联网企业没有太多经验可以借鉴，企业领导团队自身持续不断地摸索和创新是企业发展的主要因素之一。能够成功地从低谷中走出来的互联网公司，取决于前瞻而务实的商业模式的创建和实施，而不单是技术。
●互联网产业与其他行业交叉、“杂交”是发展的趋势。
经过几年的轰轰烈烈、风风雨雨，互联网产业逐渐表现出理性的趋势。单纯的互联网，很难实现商业价值，必须与其他传统或新兴的行业相结合，“杂交”出一些新的产品或服务，才能获得市场的经济回报。如互联网与通信结合创造出短信服务，与图书销售结合诞生的网上书店等。某种意义上讲，不存在纯粹的互联网公司。
●从资本市场回报转向消费市场回报是互联网产业的共性。
初始阶段，互联网产业更多依赖资本市场的回报，或者由机构资本投资者（如风险投资商）买单，或者由股市上的小投资者买单。在资本市场买单阶段，企业的中心是如何创造和满足资本投资人的需求，即创造“高的获利预期”，让后来的投资人继续买单。在市场回报阶段，企业必须致力于创造能满足社会某类人群或某个市场需求的产品和服务。
以上三个特征，对互联网企业人力资源战略产生重大了影响，表现在：
◎互联网企业合适的领导者，将不再是技术专家，而应该是有创造性的战略家。
合适的领导者的条件是什么？关键不是谁最“懂得”计算机技术，而是谁“利用”计算机及其相关技术，创造出新的产品和服务，从而也将造就出宏大的组织。就如随着电脑技术普及和广泛应用，人们不再认为电脑行业是神秘技术的行业，互联网技术也将如此。
◎互联网企业的组织架构、流程和职位设置，将随着企业经营目标经常性地调整而频繁地调整，变化源头来自于多变和摸索中的组织战略。
企业必须建立相对柔性的组织，同时创造、建设多变和适应性的文化。正因为多变性，更需要企业及早找到并确立“不变”和“坚持”的宗旨是什么，持续强化人才队伍对不变的价值理念的认同。否则，将导致组织在发展道路上迷茫、涣散和人员流失。
◎不同的经营中心和不同的价值模式，导致企业对人员需求的多元化特征。
企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值自然不同。资本市场回报阶段，互联网公司对CFO和相关财务人员需求很大，报酬极高，众多互联网公司纷纷从证券金融公司挖人才。原因简单，他们是创造公司“收入回报”的主力军。消费市场回报阶段，企业的市场开发人才则成为主力军。不同战略和阶段，技术人才的导向也不同，资本市场回报阶段，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在消费市场回报阶段，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。
二、思考和分析互联网行业人力资源从业者，以及潜在从业者的群体特征，包括价值观、需求和人生态度等，这将影响互联网企业人力资源策略选择。
作为新兴产业，互联网行业的从业者普遍比较年轻，大都在30岁以下，有很多公司的员工平均年龄甚至只有25、26岁。这批年轻人大都出生在70年代末、80年代初，后续的进入者仍以毕业生为主。这个群体有几个集中的特征：
●普遍更关注自我。
这个群体中很多是独生子女，受国外价值观念的影响，对自我的感受非常关注，对他人的责任意识相对缺乏。同时，他们对自我的把握能力又不是很强，所以经常表现“说变就变”的现象。实质上，他们关注的是表面的、直觉的“自我”，而不是内在的、长远的“自我”。
●职业选择观念变化大、职业流动性大。
由于年轻，尚未形成明确、长远的事业目标，也未明确相对稳固的工作选择要素结构：一会儿认为薪资收入重要，一会儿又感觉公司名气重要；一会儿认为学习和发展空间重要，一会儿又感觉稳定很重要。正因为如此，导致职业流动性大，特别是工作了2-3年后，即25－30岁之间的年轻人职业流动性最大。但随着年龄和阅历的增加，他们将自然形成相对理性和稳定的工作选择要素结构。
●富有激情，但容易“热”也容易“冷”。
年轻人普遍富有朝气和热情，很容易被事业理想和宏伟的目标所鼓舞，但是，互联网企业的领导者和管理者切不能被“假繁荣”所迷惑。年轻人构成的团队所表现出来的激情，往往是缺乏韧性和耐力的，一旦遇到挫折很容易变“冷”。所以，能够经历挫折和失败的组织及个人才最具成长潜质的。
针对上述分析，需要企业采取相应的应对策略：
◎花大力气营造凝聚力强的组织文化氛围。
企业在以事业理想激励员工的同时，必须关注培育员工的职业化精神和职业素质。针对员工的需求特点，要采取兼顾物质经济保留和事业激励相结合的管理政策。收入不一定能成为年轻人的激励要素，但很容易导致不满意的负向作用，造成人员流失。
◎重视后备人才发掘并投入资源予以培养。
由于行业新，人员年轻，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育。要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在砺炼中培养出自己的管理者队伍。不断地激励士气、形成积极向上的氛围。
三、基于对互联网行为特点、从业人员的分析，在微观的人力资源管理上，要结合宏观的行业和从业群体特征，采取积极的管理措施。
●倾向于采取“角色管理”，而不是传统产业里的岗位管理。
企业要制定“角色说明书”，基于角色管理员工职责和绩效。互联网企业的员工可称之为知识工作者，其工作任务和标准很难清楚地进行描述，工作也不是依靠明确的指令。常常是告知任职者工作的方向和目标、所要求的结果是什么，而非告诉他怎么去做；任职者对职责绩效结果的影响非常重大，同样的职位，不同任职者的产出差异悬殊。
●任职者是关键，任职者的素质是根本。
素质管理日益成为互联网行业人力资源管理的一个重点内容。根据组织的价值流程，依据工作性质、人员素质要求等前提，将人员“分族分类”进行管理，建立与之相适应的核心素质模型及素质标准，以素质理论为基础评价选拔和培养任职者。
●回报体系设计，要将短期回报和中期回报相结合。
考虑到中国经济市场化程度的约束（股市不发达以及金融约束等）、年轻员工关注即时现金收入、大件生活条件的购买（如住房、车子等）等特点，建议回报体系要短期回报和中期回报结合，在员工和企业之间建立相对持久的经济契约关系。短期的现金收入回报应具有市场竞争力，在中期回报方面可以设立一些住房或轿车基金，对绩效表现优秀、服务年限较长的员工进行激励。
人力资源工作的根本目是创造组织绩效，不仅是“管好”人。招聘、培训、经济激励、福利、绩效管理等工作，是实现或创造出好的组织绩效的工具和手段，绝对不是目的。只有仅仅围绕组织的经营绩效开展人力资源工作，才能真正发挥人力资源部门的价值。
任何人力资源管理问题的探讨和实践，如果脱离了组织的经营和管理对象——“人”，都将是劳而无功的，只能给企业的领导者和其他管理者增加复杂而无效的工作。这也是老板们和业务经理们经常抱怨人力资源经理的根本原因所在。
来源：佐佑顾问
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如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。
